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4月，2022年财报陆续放出，从数据看部分服装企业去年有些难，美邦服饰遭遇了第四年亏损，搜于特营业收入持续下滑，太平鸟、森马、七匹狼、卡宾等公司业绩也均出现同比下降的情况。在谈及原因时，各家企业几乎都指出了疫情因素，表示去年国内多地疫情使公司销售业务受到影响。 不可否认，2022年服装行业生产增速出现较明显回落，但服装线上零售保持稳定增长，行业固定资产投资实现较快增长，消费渠道和消费模式多元化发展，面对复杂的外部环境，尽管部分企业的成绩单并不理想，但更多的企业正在进行多方面的探索努力，包括重塑品牌力、品牌升级、加码数字化建设、积极使用私域流量等，其中，私域流量近年来一直被人们所津津乐道，但真正深入运作使其成为当下逆风翻盘利器的企业却并不多。
有专家指出了不确定时代下潜藏的机会：“对于企业来说，有了数字化的帮助，产品卖给了谁、谁在使用、使用感受如何都变得更容易被洞察，企业可以更加贴近客户，从以产品为中心转向以客户为中心。当下外部环境的不确定性是企业面临的巨大挑战，但观察优秀的企业，我们可以发现他们往往是从自身组织能力出发，通常将自身打造为敏捷型组织。”
如2022年李宁公司的总营收达258.03亿元，同比增长了14.7%，与此同时，公司三年来首次实现了门店数量大幅净增，较去年同期净增加了360家。 值得大家研读的一点就是，李宁近年来对私域流量的充分运用。顾客的特性与需求总是在变化，企业“敏捷”格外重要，为此，李宁将外部经销商的门店也加到了总部企业微信中，促销方案、重要信息都可以便捷发送给所有人。 当顾客变了，公司要么变得平台化，要么变得生态化。“我们对于上下游不再设定清楚的边界，来判断到底谁是我的供应商或者渠道商，而是共享所有信息，让这些原来的供应商、渠道商和我们在一个平台上共同工作，彼此都有价值贡献，并最终回到为顾客更快地创造价值这个点上。”李宁品牌方分享说，他们正是利用微信和“上下游”共享了信息，使庞大的企业能够对市场做出更快速的反应。 这一思路在直面市场的消费类企业内都可以借鉴与通用，非常典型的还有瑞幸咖啡近两年的操作。2020年，瑞幸咖啡在财务造假风波后跌入谷底，声名狼藉，但就像大家看到的，如今瑞幸又起死回生了。2021年其总收入几乎翻倍，2022年总净营收与2021年相比再次增长66.9%，其逆风翻盘的经验很值得借鉴。 当时，瑞幸在遭遇“暴击”后，首先做的就是确定以客户为中心的运营方式。据瑞幸咖啡首席增长官杨飞回忆，当时他们决定不管怎样，一定要把用户留下来。事件后的三个月时间里，瑞幸咖啡全国门店通过企业微信连接了180万用户，其中110万加入了9100多个围绕门店组建的用户社群。 但有机会和用户第一次“约会”，并不意味着用户马上就会爱上你对你死心塌地。瑞幸认为留住用户的核心在于，“理解用户，不骚扰用户，把好产品和个性化服务直接推到用户手边。”如智能化推送，同一天在高温城市瑞幸会推荐杨枝甘露，在凉爽城市会推荐丝绒拿铁；或者顾客喜欢喝甜的，那瑞幸绝不会推荐美式咖啡。不难发现，瑞幸和用户的交流频率并不是狂轰滥炸式的“物料群发”，而是克制地、个性化地去“沟通”。 在瑞幸启用企业微信这两年里，其企业微信用户数从180万增加到了超2000万，在启动“一对一”推荐后，又把复购率提升了30%。
目光转回服装，国产服装品牌UR近年来也成为了行业私域道路上的先行部队。2022年UR门店43家，在疫情期间，UR动员自家5000名导购，在短短3个月内用企业微信盘活了1000万会员，使线上销售环比增长超过了50%。 UR一直致力于耕耘微信生态，品牌先是用无门槛优惠券作为进群奖励，随后，还有比较规律的秒杀活动和优惠券发放，有意识地培养客户关注群消息的习惯，还同步解决了库存问题，提高了客户的下单率。疫情结束后，又利用微信进行线下引流。 SHEIN作为估值千亿美金的独角兽，也是一个典型的信息流与业务流结合的服装企业。 在国内，“卷王”SHEIN同样是采用微信来管理供应链，每天都根据订单自动建群，峰值时一天可以建1000多个订单协作群。不难发现，在SHEIN的手里，企业微信不再只是一个触达客户、内部管理的工具，更成为连接器，重组信息加速业务流程，最终实现效率增长。 理念贯彻到底就是企业文化，工具用到极致便是制胜利器。在这个需要“深挖”的时代里，2023年还大有可为，让我们共同努力，打造“韧性增长，稳步恢复”的中国服装产业。
